如何打造母婴品牌之上海萌诺母婴中心

那让我们来看17年下半年刘都做了啥来解题。

6月，收购萌诺。1600W收购51%的股份，第一次600万，第二年付1000万，前提是保证第一年的300万标准利润以及产出标准化的可复制的管理体系。上海市场已经进入成长期，若从头开始必失去节奏。

7月，搭好创始团队，明确权责关系。搭了622模型。60%刘持有；20%原专业团队持有；20%交给专业做大规模连锁的团队。

10月，完成天使融资。融资1200W，估值6000W。

12月，控股51%。完成旗舰样板。

到此，第一阶段结束。可以看出刘对于市场节奏的重视。

第二阶段做什么？跑马圈地。因此，2018年，品牌规模化。

高端品牌的月子中心规模化有一个大问题就是物业成本。月子中心需要的环境与服务要求只能是五星级酒店。成本巨高，咋办? 化敌为友。帮朋友解决困难，即降低房间空置率（通常存在一层的房间空置做预留）从而提高物业产值。

直接跨过酒店总经理，找酒店物业老板谈合作。最后跟物业方成立合资门店，我6你4，因此用极低的成本租到房间，从原来的押三付六变成押一付一。

这一步用合资公司股份，捆绑利益相关者。

然后说如果哪天走向资本市场，承诺用8倍的PE将股份收回母体，一起上市。

用未来增量分享的激励机制，进一步增强稳定性和增长性。

因此，原本1000W的事情300W做了，而月子中心本身就有预付收款方式，因为妈妈们要提前订月子房，300W支出很快回笼。x26amp;nbsp;

逻辑顺，但一个关键问题，酒店老板们难理解，难相信。如果你没有增长，老板们依旧是按超低价格“贱卖”了优质空间资源。最后还是靠萌诺的高端品牌获信。

服务设计中也有利益相关者地图，但是多流于表面。结合该案例，合资公司+股权设计+激励机制能够成为设计新工具，增强利益相关者地图的说服力吗？你会觉得它们比System map更复杂吗？另外，当目标放大后，是否收购也会出现在我们设计的方案中？当设计给不出意义创新的方案时，我们通常给出的是基于效能思维的渐进式创新方案。而萌诺告诉我们其实在渐进式和意义创新之间，借助股权工具，设计存在另一种可能。设计无界，朋友们。